International Standards
for BUSINESS and LIFE

+7 (925) 723-20-70

International Standards
for BUSINESS and LIFE

+7 (925) 723-20-70

Секреты каждого инструмента управления

Впитайте 15 лет опыта за 1 раз

👉🏻 Разберём программу из 144 пунктов.

👉🏻 Колоссальный объём информации за короткий срок.

👉🏻 Сможете сами передать каждую крупицу своей команде.

👉🏻 Сможете использовать мгновенно.

Ссылка на это место страницы: #su

Ссылка на это место страницы: #program

Внешний пример: 3 источника финансов в компании.
За что клиент платит деньги.
Оргсхема - инструмент управления, который должен быть сам способен организовать производство ценного результата. Оргсхема - хранилище, сосуд, упаковка для технологий. Так же как кузов машины сам по себе без двигателя и колес не сможет везти пассажиров, так же и оргсхема без технологий, которыми она должна быть наполнена, почти ничего не сделает для компании. Оргсхема - как основание, на котором собирается конструктор Лего.
Оргсхема должна быть известна. Должна быть в доступном месте. И обязательно должна быть в актуальном состоянии (в настоящем времени) каждый день.
Краткие задачи каждого Отделения.
Почему начинается с 7-го Отделения.
Как идет поток производства при расширении компании.
Как определить где в точности остановится расширение компании или проекта.
Технология засасывания высших руководителей на нижние уровни оргсхемы. Как функции компании “уплывают” наружу компании и как их вернуть на место.
Распределение подразделений между заместителями директора.
Нанесение ФИО на оргсхему.
Возможная ошибка: при отсутствии персонала ставить человека руководителем области.

Как разрабатывать систему статистик для компании.
Важные, но недооцененные цели системы статистик, которые часто остаются в тени.
У кого должны быть статистики.
Как продать команде идею статистик, чтобы не вызвать несогласий, расстройств и саботажа.
Ошибки при объяснении статистик команде, которые я видел на практике. Причины каждой ошибки и к чему они приводят.
Как правильно назначать и закреплять статистик.
Контроль, что статистики разработаны для всей цепочки выполнения работ.
Как могут меняться статистики с течением времени. Что делать и кто отвечает за изменения. Если не учитывать это и настаивать на использовании “изначально разработанных статистик” - к чему это может привести.
Где хранится описание всех статистик. Кто имеет право изменять.
Точность подсчёта статистики. Где “золотая середина”. Кто отвечает за это и как исправлять человека при обнаружении искажений. Использование дополнительных материалов для записи “сырых” данных статистик.
Ежедневные статистики. Пример. Что в них важно и без чего не работают. Что нарушается в 95% случаев и снижает эффективность использования ежедневных статистик в 3-5 раз.
Еженедельные статистики. Пример. Что в них важно.
Статистики за другие периоды. Месяц. Квартал. Год.
Важная, но недооцененная цели системы статистик: угощение “игрой с самим собой” вместо создания конфликтов внутри коллектива.
Поиск зеркальных недельных статистик. Использование задержки.
Создание Информационного Центра Организации (ИЦО). Что это и каков потенциал. Ошибки при создании и использовании.
Лист обнаружения причин роста статистики.
Работа статистик совместно со шляпами (инструкциями).

Шляпа как инструмент управления.
Определение понятия “Организация”, являющееся ключевым для понимания и использования шляп.
Как донести важность этого инструмента команде и какими словами, чтобы термин “шляпа” не создал несерьезное отношение.
Два типа шляп: шляпа профессионала и общая шляпа сотрудника.
Общая для всей команды шляпа штатного сотрудника. Что должна содержать и почему она отдельная.
Какие ситуации во внешнем мире учесть при разработке общей шляпы сотрудника.
Юридические особенности общей шляпы. Какие данные делать известными. Соглашение об обработке персональных данных, связанных с его профессиональной деятельностью и общей работой в коллективе. Соглашение о неразглашении.
Контрольный лист. Что такое и важные особенности. Как он работает.
Как разрабатывать контрольный лист для разных шляп. Кто это должен делать.
Тренировки в процессе ошляпливания.
Что должно входить в шляпу профессионала и каким должен быть результат ошляпливания.
Кто отвечает за “ошляпливание”?
Благодаря чему шляпа становится известной и применяемой и как ввести эту систему в действие. Закон, который по результатам моих опросов не знают более 90% тех, кто используют шляпы в компании. Как начать это делать с первого дня и сразу начать получать результаты и изменения в команде.
Если один сотрудник совмещает ношение 2-х или более шляп, то как поступать с ошляпливанием и разработкой шляпных материалов в таком случае.
3 уровня профессионального ошляпливания: мгновенное, мини, полное. Как поступать с подготовкой материалов для разных уровней.
Мгновенное ошляпливание. Что это. Цель. Результат. Сроки. Материалы. Кто делает, кто утверждает.
Мини шляпа. Что это. Цель. Результат. Сроки. Материалы. Кто делает, кто утверждает.
Полное ошляпливание. Что входит. Достигаемый стандарт. Привилегии после завершения.

Вторая ключевая составляющая понятия “Организация” - система коммуникации.
Важные, но недооцененные цели системы коммуникации: устранение отрицательных эмоций из компании и возможность делить время для ношения нескольких шляп.
Система 3-х корзин для каждой шляпы. Почему корзины должны быть не у человека, а у должности. Как это влияет на стабильность компании.
Передача должности на время отпуска или при увольнении.
Дополнительное правило: покидая пост опишите свою шляпу.
Проверка на знание шляпы и способность её применять у преемника на время отпуска.
Как оформлять сообщение. Каким образом отвечать на бумажное письменное сообщение.
Сроки обработки коммуникации.
Передача первичной документации.
Использование в послании указания кому отправлена копия. По какому принципу отправлять копии посланий.
Система повышения ответственности сотрудников за свои решения (ЗРС - Завершенная Работа Сотрудника).
Правила в отношении использования ЗРСов.
Оргполитика (проверенные правила компании, ведущие к расширению)
Оргполитика. Что это такое. Кем разрабатывается. Кем утверждается.
Форма (внешний вид) оргполитики.
Код распределения.
Нумерация или даты выпуска.
Даты пересмотра.
Зависимость размера организации от количества оргполитики.
Шляпы создаются из оргполитик.
Дополнительное данное: руководители никогда не устают от выполнения своих собственных функций. Единственное, от чего устают руководители - это когда им приходится выполнять функции, которые не являются его. Но так как никто больше их не сможет выполнить - их делает руководитель.

Инспекции. Эта функция и так выполняется в любой компании, но нет тем, кто должен. Чтобы её можно было передать, нужно сделать видимым то, что инспектировать.
Кто должен делать инспекции.
Что инспектировать. Инспекция статистик. Инспекция коммуникации. Инспекция боевых планов.
Что делать с результатами инспекций.
Одна из основ внутренней системы этики в компании - этические файлы. Прежняя цель - сделать видимым. Что делать при хороших результатах инспекции. Что делать при плохих результатах инспекции. Сообщение руководству.
Инспекция статистик. Как делается. Где должны быть статистики в офисе. Какой доступ к статистикам должен быть в онлайне. Кого отвлекать, а кого не отвлекать при инспекции статистик.
Инспекция коммуникации. Как делается. Какие предпринимаются действия при просроченной коммуникации. Если инспекция прошла успешно - какое сообщение оставить сотруднику.
Отправлять ли в папку сотрудника похожие данные по результатам шляпных проверок? Всё, что вы хотели бы, чтобы сотрудник делал как штатный сотрудник, (а не как профессионал по его профессиональной шляпе) - должно входить в контрольный лист и в материалы шляпы штатного сотрудника. В процессе инспекций становится видимым применение сотрудником технологии группы и качество этого применения. Вы можете всё это собирать в его личной этической папке. Инспекция внешнего вида или помещений. Присутствие на работе в начале рабочего дня.

Система боевых планов - система создания своего будущего самими сотрудниками.
Суть управления временем - поместить в будущее.
Если каждый сотрудник будет писать свой план - это может помочь, а может устроить невероятный хаос.
Система планирования. Сначала разберём по-правильному.
Практичная технология стратегического планирования и согласования действий команды. Устранение лишних действий.
Система еженедельного планирования в компании для реализации стратегического плана, подвести итоги недели и составить план на следующую неделю.
Суть финансового планирования. Главная ошибка в использовании финансового планирования.
В какое время удобнее делать завершение одной недели и начало другой.
Какие 3 плана должны разрабатываться в конце одной недели и перед началом следующей.
Если в будущем вы будете делегировать финансы: главный вопрос финансового администратора учредителя.
2 органа управления компании: Рекомендательный Совет и Исполнительный Совет. Основные действия при еженедельном планировании.
2 счета компании, основа финансовой безопасности.
Разработка плана по доходу, как это делать.
Разработка недельного боевого плана компании.
Разработка недельных планов сотрудников. Как добиться, чтобы планы всей команды совпадали.
Как сотрудники пишут ежедневный боевой план. Когда пишут каждый план. Сколько времени на это должно уходить. Как должно проходить утверждение недельного и ежедневного плана сотрудника.

Ссылка на это место страницы: #que

Ссылка на это место страницы: #trener

дмитрий рыжов

Бизнес-тренер международного уровня

В спорте - марафонец 42 км. 198 м.

Бизнес-тренер международного уровня по продажам, публичным выступлениям, технологии управления организацией и человеческими ресурсами с 2003 года. Яхтсмен и мастер экстремального вождения.

Эксперт по человеческому фактору.

Руководил проектами до 1.000 человек.

Основатель "Международного стандарта продаж", по которому обучились люди более чем в 100 странах.

За 19 лет провёл 2.050 тренингов в 9-ти странах мира, в общей сложности более 80 городов СНГ, Европы, Америки и Африки. Лично обучил более 25.000 человек.

Автор множества статей для бизнес-журналов, а так же частый гость радио- и телепрограмм.

Дмитрий начал свой путь 22 года назад с менеджера по продажам, через пару месяцев стал начальником производства и ещё через год - заместителем Генерального директора компании с количеством персонала около 500 человек.

Ссылка на это место страницы: #sign

Электронный адрес:
Dmitry.Ryzhov.info@gmail.com

Телефон:

+7-925-723-20-70

ИП Рыжов Дмитрий Владимирович

ОГРНИП 319774600532121

ИНН 391201529240

109462, Россия, Москва, Волгоградский проспект 76-2-35,

Договор-оферта

Соглашение об обработке персональных данных